Posłańcy złych wieści. Jak skutecznie komunikować ryzyko?

Pandemia koronawirusa paraliżuje globalną gospodarkę, lockdown wystawia na ciężką próbę państwa, poniewiera przedsiębiorstwami. Wprowadza niepewność dotyczącą wszystkich i wszystkiego – bezpieczeństwa zdrowotnego i bytowego, kondycji i ciągłości biznesu, stabilności, pewności zatrudnienia i jakości życia. W Katowicach, Nowym Jorku czy Singapurze, żonglerkę zagrożonymi wartościami uprawiają codziennie w głowach miliardy ludzi. Z każdym dniem w powietrzu coraz szybciej wiruje zestaw piłeczek, z których żadnej nie należy upuścić.

To jednocześnie czas, w którym wielu liderów jest zmuszonych przekazywać informacje i decyzje o negatywnym wpływie na odbiorców. Warto, szczególnie teraz, pamiętać, że rzeczywistość tak dynamicznie się zmieniająca, jest zakładniczką percepcji, bo względem tej drugiej ludzie kształtują swoje zachowania. Właśnie dlatego w pierwszym odruchu wszyscy ruszyli robić zbędne, jak się szybko okazało, zapasy żywności i papieru toaletowego. W mgnieniu oka wykupiono też maseczki i rękawiczki.

• Jak przygotować odbiorców na trudne decyzje?
• Jak komunikować nie pogłębiając problemów i nie uwalniając destrukcyjnego mechanizmu samospełniającej się przepowiedni?
• I wreszcie, czy w ogóle komunikować ryzyko bez pewności, że ono się zmaterializuje?

Zacznijmy od końca, adresując zasadniczy dylemat czy „wywoływać wilka z lasu”? To kwestia odpowiedzialności za tych, na sytuację których mamy wpływ – niezależnie od stopnia tego wpływu. Umiejętnie zakomunikowane ryzyko i umożliwienie ludziom przygotowania się na jego urzeczywistnienie, jest warunkiem minimalizacji strat i – co ważne w obecnej sytuacji – erozji lub wzrostu zaufania do organizacji i/lub komunikatora. To jeden z komponentów sukcesu – mierzonego zaufaniem społecznym – ministra zdrowia Łukasza Szumowskiego. To także dlatego w Japonii kilkuletnie dzieci uczy się odpowiedniego zachowania na okoliczność trzęsienia ziemi i tłumaczy sam fenomen. Ryzyko zrozumiałe jest mniej groźne w skutkach, bo zachowania ludzi w jego obliczu stają się bardziej racjonalne.

W początkowej, ostrej fazie kryzysu spowodowanego epidemią koronawirusa skrajnie dynamiczna sytuacja może nie pozostawiać czasu na sporządzenie dobrze uhierarchizowanej „listy zagrożeń” – nawet na potrzeby komunikacji wewnętrznej. Niezbędne są więc odwołania do wartości, którymi – niezależnie od rozwoju sytuacji – będziemy się kierować. Warto jest pamiętać, jak przedstawia się ten „ranking”:

Stąd w aktywności firm powszechnie komunikowane priorytety i prezentowane działania odnoszące się do wartości w obliczu zagrożenia. Wzmacnia to poczucie bezpieczeństwa pracowników i buduje zaufanie zewnętrznego otoczenia do marki, jako przewidywalnej w sytuacjach trudnych i takiej, która wie, co w danym momencie jest najważniejsze.

W miarę upływu czasu i wyłaniania się szerszych zjawisk, które mogą mieć wpływ na organizację, łatwiej jest nazwać i obrazować ryzyka.

Poddani im ludzie będą tym „odporniejsi” na ich nadejście, pierwsze symptomy, w im większym stopniu będą je rozumieli i im więcej czasu pozostawimy im na przygotowanie się do ekspozycji na nie.

Nie bez powodu mówi się, że „strach ma wielkie oczy” – niewyedukowani w zakresie źródła, przebiegu i potencjalnych skutków zagrożenia, ludzie mają tendencję do przeskalowywania ryzyka, kiedy już je sobie uświadomią i się z nim utożsamią Dla kontrastu, wcześniej – nieodpowiednio informowani – je bagatelizują, jak prawdopodobnie Włosi w lutym tego roku. Stąd odpowiedzialna komunikacja powinna dążyć do zrównania stanu świadomości odbiorców do faktycznego poziomu zagrożenia.

Mówimy o ryzyku uświadomionym i takim, które odnosimy do siebie. Trzeba zaznaczyć, że w sytuacjach nadmiernego rozbudzenia emocji wynikających z poczucia zagrożenia, zdolność recepcji komunikatów jest ograniczona. Interpretacja rzeczywistości przebiega zgodnie z modelem dominującej negacji. Negatywny komunikat zamyka drogę do świadomości przekazom pozytywnym, a w sytuacjach szczególnie gwałtownych dochodzi do tego tzw. efekt zgiełku mentalnego powodując, że zdolność słuchania, zapamiętywania i rozumienia zostają upośledzone. Jak sobie radzić w sytuacji, w której jesteśmy zmuszeni zakomunikować złe wieści?

Trzeba zadbać o stabilność i poczucie bezpieczeństwa odbiorców oraz pozwolić im na odbiór i zrozumienie komunikatów.

Ustabilizujesz swoje audytorium podając komunikaty pozytywne w idealnych proporcjach – jeśli to możliwe – 3:1 względem treści o negatywnym wpływie na odbiorców. Jak np. początkowo szacowany nikły stopień śmiertelności wśród zakażonych koronawirusem. Z kolei ich szanse na przyswojenie treści podniesiesz powtarzając ją wielokrotnie (dosłownie lub w różnej formie).

Równie ważne jest wyczulenie na zniekształcenia, które pojawiają się naturalnie w nieformalnym procesie uwspólniania wiedzy i jej interpretacji. Otwarcie drożnego kanału komunikacji zwrotnej i szybka reakcja na zniekształcenia komunikatów lub ich błędną interpretację pozwolą utrzymać kontrolę nad sytuacją.

Szczególne znaczenie dla zachowania wiarygodności ma postawa komunikatora. Do najważniejszych determinantów, które warto wykorzystywać i eksponować należą:

• postawa względem odbiorców – aktywne słuchanie, zachowania bazujące na empatii
• otwartość i szczerość w komunikowaniu
• zaangażowanie w rozwiązanie problemu lub minimalizację strat
• kompetencja (doświadczenie, umiejętności, pozycja zawodowa).

Olbrzymi wpływ na postrzeganie stopnia zagrożenia mają cechy samego ryzyka, jak np. stopień kontroli ekspozycji na nie, zaufanie do instytucji zarządzającej ryzykiem lub jego przebiegiem, odwracalność skutków i wiele innych.

Ocenę COVID-19 pod tym kątem ujęliśmy w tabelę, która pomoże zrozumieć, co wpływa na postawy ludzi zależnie od miejsca, w którym obawiają się (lub nie) zakażenia koronawirusem. W komunikacji wewnętrznej, której ryzyko stało się codziennym elementem i które każdy pracownik może odnosić do własnej sytuacji – zwłaszcza w obszarze bezpieczeństwa ekonomicznego i standardu życia – nie każdy aspekt wpływający na postrzeganie ryzyka i rekomendacje dotyczące komunikacji znajdzie zastosowanie. Jednak z pewnością odpowiednie adresowanie trudnych kwestii – jak zmiany w polityce płacowej, reorganizacja czy restrukturyzacja zatrudnienia – czyni te procesy mniej burzliwymi i niweluje piętrowe narastanie zagrożeń dla skutecznego nawigowania przedsiębiorstwami na wzburzonych wodach zainfekowanych rynków.